Mit wachsender Globalisierung, der Verlagerung von Produktionsstätten in Billiglohnländer und damit einhergehenden Konzentrationen auf Forschung & Entwicklung und Dienstleistungen haben zahlreiche Unternehmen begonnen, sich in wachsendem Maß dem Produktionsfaktor Personal zu widmen. Obwohl dieser Produktionsfaktor immer wichtiger wurde, aktuell die Zahl der offenen Stellen zu- und jene der Arbeitssuchenden abnimmt, sodass die Suche nach Mitarbeitern schwieriger geworden ist und zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit eine positive Korrelation erkennbar ist, wird ein Management von Risiken des Humankapitals in vielen Unternehmen vernachlässigt.

Während sich viele Personalberater nicht selten darauf spezialisierten, Leistungsträger abzuwerben und an Wettbewerber zu vermitteln, haben zahlreiche Unternehmen ihre Maßnahmen darauf beschränkt, sich innovativen Vergütungssystemen, der Personalentwicklung und vereinzelten Versuchen zur Mitarbeiterbindung zu widmen.

In Kombination mit der zunehmenden Bedeutung des Produktionsfaktors Personal sowie der aktuellen Veränderungen am Arbeitsmarkt wird jedoch immer deutlicher, wie wichtig ein Management von Personalchancen und -risiken ist. Vor allem das

• Engpassrisiko
• Anpassungsrisiko
• Austrittsrisiko
• Motivationsrisiko (Loyalitätsrisiko)

sind wichtige Personalrisiken, die im Prozess des Risiko-Controllings zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern sind. Dieses Management ist schwieriger zu steuern als die Produktion, Finanzen oder der Rohstoffeinkauf, weil das Personal selbst entscheidet, mit welcher Intensität (Motivation) und Dauer (Fluktuation) es sich in das Unternehmen einbringt.

In diesem Beitrag werden einige grundlegende Faktoren aufgezeigt, auf die bei einer Chancen-/Risikobeurteilung im Personalbereich besonderes Augenmerk gelegt werden sollte. Es handelt sich um generelle Aspekte, die sich in der Praxis und den daraus resultierenden Methoden für jedes Unternehmen individuell anders gestalten.

Beim Engpassrisiko werden zunächst in der Früherkennung diverse Personaldaten im Personalbereich ausgewertet, um daraus wertvolle Indikatoren und Kennzahlen abzuleiten, zum Beispiel für das Austrittsrisiko anhand von Fluktuationszahlen oder für das Anpassungsrisiko mit Hilfe von Fortbildungstagen oder der Anzahl eingereichter Verbesserungsvorschläge.

Sehr hilfreich ist dabei, wenn das Unternehmen bereits über eine Balanced Scorecard mit einer Ursachen-Wirkungskette verfügt, welche auch die Verknüpfungen von Personalzielen mit Unternehmenszielen aufzeigt und so einer integrierten Chancen-/Risikobetrachtung dient. Bei dieser spielen vor allem folgende (miteinander verknüpfte) Ziele eine maßgebliche Rolle:

• Finanzielle Ziele (Substanzerhaltung, Profitabilität, Kapitalbindung)
• Kundenziele (kundengerechte Produkte, Qualität zum Kunden, Service, Support)
• Prozessbezogene Ziele (Leistungs-/Prozessbeherrschung, Produktivität, IT- und Informationslogistik)
• Lern- und Innovationsziele (Prozess- und Produktinnovation, motivierte/qualifizierte Mitarbeiter, Wettbewerbsumfeld)

Wenn auch die Daten über Entgeltentwicklung, Krankheitstage u.a., Ausfallzeiten, Fluktuation etc. erfasst sind, werden mit unterschiedlichen Techniken weitere Daten für das Personalrisikomanagement beschafft und durch öffentliche Statistiken erweitert. Dies geschieht oft durch Interviews und Feedbacks, auch 360-Grad-Feedbacks oder Feedbacks von Großkunden, aber auch schriftliche Befragungen mit standardisierten Fragebögen, in denen die Einschätzung, Zufriedenheit und Verbesserungswünsche etwa zu Aufgaben, Organisation (Technologie, Arbeitsgestaltung, Hierarchie, Kommunikation, Arbeitsabläufe, Arbeits- und Betriebszeiten), Personal (Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Bildungsentwicklung, Berufsentwicklung, Personalführung, Personalentgelte, Personalfreisetzung) u.a. abgefragt werden.

Im nächsten Schritt werden diese Werte und Beobachtungen in einer Risk Map verdichtet und bewertet. Mit dieser Risikoidentifikation wird die Grundlage für die spätere Risikomessung geschaffen, in der Folge die im Personalbereich identifizierten Chancen und Risiken quantifiziert.

Eine Berücksichtigung aller Markt-, Makro- und Modellrisiken, die zu einem Varianz-Kovarianz-Ansatz zur Messung eines Value at Risk unter Berücksichtigung von Korrelationen zwischen den einzelnen Risikofaktoren führen, erscheint für ein einzelnes Unternehmen zu aufwendig, einfacher ist es, Scoringtabellen zu erstellen und eine Verdichtung zu einem Risikowert vorzunehmen, etwa mit Einschätzungen wie „sehr wahrscheinlich (6)“, „wahrscheinlich (5)“, „tendenziell wahrscheinlich (4)“, „tendenziell unwahrscheinlich (3)“, „unwahrscheinlich (2)“ und „sehr unwahrscheinlich (1)“. Den einzelnen Risiken werden sodann Schadensausmaße bzw. Kosten zugeordnet.

Beim Austrittsrisiko können (ähnlich dazu) die Kosten für Leiharbeiter oder externe Berater bis zur Wiederbesetzung der Stelle, gegebenenfalls zuzüglich der Ausgaben für einen Personalberater, berücksichtigt werden.

Beim Anpassungs- und Motivationsrisiko gestaltet sich die Quantifizierung schwieriger. Hier können jedoch mit Hilfe von SWOT-, Hazard- und Kreativitätsmethoden (zum Beispiel Brainstorming oder Delphi) die möglichen Folgen für das Unternehmen abgeschätzt werden.

Sich daraus ergebende Risiken führen zu möglichen Schäden, Kosten und Erträgen, die in einer Übersicht zusammengefasst werden. Diese werden mit den jeweiligen Quoten und Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und zu einem Gesamtrisikowert je Risikokategorie addiert. Um eine durchschnittliche Eintrittswahrscheinlichkeit je Risikoart zu erhalten, werden die Einzelwahrscheinlichkeiten der jeweiligen Risikoart mit ihren Kosten oder Schäden gewichtet. Vor allem jenen Risiken, die mit einem überdurchschnittlichen Schaden oder einer überdurchschnittlichen Eintrittswahrscheinlichkeit zu betrachten sind, wird besondere Aufmerksamkeit zukommen müssen.

Nach der Risikoidentifikation und Risikomessung werden Maßnahmen zur Risikosteuerung ergriffen. Die Planwerte werden abgeglichen, jedem Risiko wird ein angestrebter Zielwert zugeordnet. Weiters werden Maßnahmen zur Zielerreichung definiert. Um die Effizienz der Maßnahmen beurteilen zu können, erfolgt in weiteren Controllingdurchläufen ein Abgleich der zuletzt geplanten Zielwerte mit den neuen Istwerten.

Das Management von Personalchancen und -risiken ist eine operative und strategische Aufgabe. Es ist verbunden mit der Überlegung, welche Mitarbeiter das Unternehmen in der Zukunft braucht, um seine Ziele zu verwirklichen, wie es diese Mitarbeiter heranziehen und halten kann und wie die Anpassungsfähigkeit an neue Entwicklungen und die Motivation dauerhaft gesichert werden können.

Ziel des Personalrisikomanagements ist es, Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen und mit Hilfe optimierter Maßnahmen so zu steuern, dass die Unternehmensstrategie gefördert wird.

Wesentliche Schwierigkeiten liegen darin, dass das Personal (anders als eine Maschine oder ein Computer) eigene Ziele verfolgt und mehrere Aspekte wie zum Beispiel Arbeitsplatzwechsel, Arbeitsplatzsicherheit, Fairness, Loyalität, Treue, Karriere, Rendite, Beschäftigungsschwankungen, Entlohnung, Lohndumping, Forderungen nach Lohnerhöhungen und viele andere mehr einzubeziehen sind. Vor allem die Korruptionsskandale der vergangenen Jahre haben gezeigt, dass ein solides, Value Management“, im Sinne eines „Integrity Managements“ eine solide Grundlage für Unternehmen bilden sollte und ein integres Verhalten als Benchmark für die moralische Performance eines Unternehmens zu betrachten ist und die Motivation von Mitarbeitern sowie deren emotionale Bindung erhöht.