Es gibt viele Unternehmen mit hervorragenden Produkten. Gerade in Europa führen viele Firmen laufend Innovationen in ihre Produkte und Prozesse ein. Doch viele Unternehmen werden trotz ihrer Produktinnovationsfähigkeit auf Dauer nicht überleben.

Warum verlieren namhafte Firmen, die seit Jahren für ihre innovativen Produkte bekannt sind, plötzlich ihren Wettbewerbsvorteil?

Starke Player wie AEG, Grundig, Nixdorf Computers, Triumph, Brockhaus, Agfa, Kodak, Quelle, Otto und Schlecker verschwinden nacheinander aus der Geschäftslandschaft. Sie haben ihre Fähigkeit verloren, ihre einstigen Innovationsstärken zu vermarkten.

Die Antwort ist einfach und schmerzhaft: Diese Unternehmen haben es versäumt, ihre Geschäftsmodelle an das sich verändernde Umfeld anzupassen.

Gerade jetzt, wo viel passiert ist, uns die Pandemie nach wie vor im Griff hat, muss ständig geprüft werden: wo stehe ich mit meinem Unternehmen, gibt es ein Zurück in eine Normalität wie früher, geht das überhaupt, was sind die Alternativen?

Meine Prognose: es wird nicht gelingen, ins Alte zurückzukommen, dazu haben sich die Bedingungen im Umfeld zu sehr geändert und viele Themen (etwa Klima, Umwelt, Nachhaltigkeit oder Rohstoffknappheit) ziehen zu viele Probleme nach sich, es stellt sich mehr und mehr die Frage der Krisenfestigkeit eines Unternehmens.

Wirtschaftlich beginnt also in vielen Bereichen ein neues „Spiel“, in welchem es immer wichtiger wird, über Alternativen und Neues nachzudenken, aber auch über die gefährliche Folgen endlosen Wachstums, vor denen der Club of Rome im Bericht „Grenzen des Wachstums“ schon 1972 warnte. Auch wenn sich der Übergang ziehen wird und es nicht deutlich ist, wohin wir gehen werden: DAS eröffnet neue Möglichkeiten und Chancen.

Gerade deshalb wird es immer wichtiger, sich vor Augen zu halten: der Wettbewerb findet nicht nur zwischen Produkten und Technologien statt, sondern auch unter Geschäftsmodellen.

Doch Vorsicht: ein Geschäftsmodell allein reicht nicht!

Schon dann, wenn es darum geht, die zugrunde liegende Geschäftslogik greifbar zu machen, tun sich die Leute schwer. Die wenigsten Führungskräfte sind in der Lage, das Geschäftsmodell ihres Unternehmens ad hoc zu erklären, noch weniger können allgemein definieren, was ein Geschäftsmodell eigentlich ist und noch einmal geringer ist die Zahl Jener, die dedizierte Business Model Innovation Units und Prozesse etabliert haben.

Wer kennt nicht das klassische Ziel, Erster zu sein?

Doch: reicht diese Zielsetzung, um im „next generation business“ bestehen zu können? Ist es nicht wichtiger, sich mit den Fragen auseinanderzusetzen:

1. Wofür ist das Unternehmen für die Welt das beste?
2. Soll das Unternehmen vorangehen, nachhaltig agieren und zum Gelingen der Welt oder der Vermeidung sozialer Verwerfungen oder Konflikte beitragen?
3. In welchem Maß sollen Leidenschaft, Nachdenken, Ideen, ein Ausprobieren, Entwicklung und Innovation im Unternehmen Einzug halten?

Das ist nicht trivial, führt aber dazu, dass sich ein Geschäftsmodell mit Erfolgsaussicht im „next generation business“ jedenfalls mit folgenden Fragen auseinandersetzen muss:

Produkt oder Dienstleistung (zur Befriedigung eines bestimmten Kundenbedürfnisses)

1. Was ist das Kernprodukt oder die Kern-Dienstleistung?
2. Welches Kundenproblem wird damit gelöst?
3. Was möchte der Kunde gelöst / erledigt haben?
4. Was ist der Wert unseres Produktes / unserer Dienstleistung?

Schlüsselpartner

1. Wer sind Schlüsselpartner / -lieferanten
2. Welche Schlüsselaktivitäten üben diese Partner aus?
3. Welche Ressourcen werden von den Partnern bezogen?

Schlüsselressourcen

Welche Ressourcen werden benötigt, um das Produkt / die Dienstleistung zu erstellen?

Kundensegmente

1. Wer ist unser Kunde?
2. Wer ist der wichtigste Kunde?
3. Wie bedienen wir seine Wünsche und Anforderungen?

Kundenbeziehungen

1. Welche unterschiedlichen Kundenbeziehungen werden hergestellt, angeboten, gepflegt?
2. Welche Art von Beziehung erwartet sich der Kunde, wie kostenintensiv sind sie, sind sie schon etabliert?
3. Wo ist was zu tun?

Schlüsselaktivitäten

Welche Aktivitäten sind für die Erbringung unserer Werte notwendig?

Kanäle

1. Wie kommunizieren wir und liefern unsere Werte aus?
2. Wie stellen wir sie bereit?

Finanzielle Aspekte

Einnahmequellen

1. Wie generieren wir Einnahmen (Verkauf, Nutzungsgebühr, Lizenzen, Werbung, Miete, Leasing, Zeit ..)?
2. Wofür (Produkteigenschaften, Kundensegment, Menge) ist der Kunde bereit zu bezahlen?
3. Wofür und wie bezahlt er und wie würde er das gern tun?
4. Wie tragen die einzelnen Einnahmequellen zum Gesamtumsatz bei?

Kostenstruktur

1. Was sind im Businessmodell die wichtigsten Kosten?
2. Sind wir eher kosten- oder wertorientiert?
3. Welche Schlüsselaktivitäten bzw. welche Ressourcen sind am teuersten und wie wirkt sich das auf die Gesamtkosten aus?

Sonstiges

1. Wer sind die Kunden / wen sollen wir ansprechen, steht der Kunde im Zentrum?
2. Was wird verkauft, welchen Nutzen hat der Kunde?
3. Wie wird es hergestellt (gesamte Wertschöpfungskette)?
4. Wie realisieren wir den Ertrag, welche Kosten haben wir?